Derrière cette question provocatrice se cache une réalité qui a fait ses preuves. Google en est le fer de lance en offrant à ses employés 20% de « temps libre novateur ».

Cette nouvelle façon de gérer le temps de travail de ses salariés fait rêver : 80% de leur temps est consacré à ce pour quoi ils sont payés et les 20% restants pour des travaux personnels, en résumé, du temps libre pendant lequel ils sont rémunérés !

Un principe novateur qui a vu naître l’un des leaders de la messagerie, Gmail. C’est en effet un excellent moyen de laisser s’exprimer la créativité de leurs ingénieurs, pour qu’ils produisent des innovations par la suite exploitables par Google.

Cette part laissée à l’autonomie est une source de motivation conséquente : être plus efficace pour le travail pour lequel on me paie afin de profiter pleinement de mon temps libre pour développer un projet plus personnel.

Une autre question se pose alors : prendre soin de ses employés peut-il être considéré comme une source de motivation suffisante ?

A ces questions, il faut ajouter plusieurs avantages à ce genre de pratique : elle permet en effet de nouer des contacts entre l’entreprise et les milieux universitaires en allouant plus de temps aux publications de ses employés.

De plus, cette pratique favorise avant tout une émergence d’idées nouvelles et créatives qui vont parfois se concrétiser, et cela à l’avantage de l’entreprise, les coûts de recherche étant investis dans la proportion 80-20%.

Une pratique qui permet à Google de conserver un certain potentiel d’idées. Sans cette mesure, les employés pourraient être tentés de développer leurs idées pour leur propre compte.

Par ailleurs, les employés doivent indiquer avec quel projet ils occupent leur temps « libre ». Une manière de partager, mais aussi d’avancer au sein de cette stratégie d’entreprise dans laquelle chacun trouve son avantage.

Une innovation managériale que pourront suivre d’autres entreprises du même secteur, afin d’éviter la fuite des talents et de leurs idées, tout en améliorant les synergies de groupes.

Stéphane FAUVY, professeur associé en GRH à l’ESSCA avec la contribution des étudiants du Master 1 Management (Thomas ARTHUR, Thomas LEFEBURE, Benoît RENARD, Jordan TOUZÉ)

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